【财讯】三井住友银行的独特成功之道

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三井住友银行独特的成功之路

三井住友银行是日本三大商业银行之一，以其独特的结构和机制而闻名，在曾经的经济危机和当前网络金融的巨大冲击下，三井住友银行始终保持着强劲的快速发展势头。

文|许潇雨|张昂

20世纪90年代，日本银行以其数量规模闻名于世。 据统计，在经济危机还没有袭击日本的时候，在世界十大商业银行中日本占了九席，这足以显示日本在银行领域的突出实力。 2001年成立的三井住友银行以其强大的实力在日本商业银行中居首位。

在我国银行业技术改革盛行的今天三井住友银行的迅速发展正好为我们提供了参考例子。 研究其独特的成功之路或者可以推进我国银领域的改革进程。 那么，我想由笔者带领大家一起去探究。

“家文化”的核心理念

三井住友银行文化的核心理念是“家”字。 在日本人的观念中，团体是极其重要的。 他们把自己纳入小组，严格遵守小组的运营规则，这个小组形成的文化就是“家文化”。

在日本，人们把自己工作的地方称为“家”，彼此一般采用“我家”“你家”这样的用语。 上下之间没有太多繁文缛节，用信任和道德维持彼此的关系，解决工作上的各种事务正在增加。

日本银行通常使用“终身雇佣制”，三井住友银行也不例外。 在这样的制度下，银行的员工具有很大的忠诚度和一体感，埋头于银行的工作。 另外，日本银行录用没有经验的新职员是因为新人的可塑性很强。 在这个模型中，员工高度献身，个人自由空间逐渐减少，整个团队成为高速运转的机器，可以大幅度提高银行整体的业务效率，增强银行的竞争力。

独特的产品和服务

文化是公司的软实力，但银行为了迅速发展，不仅需要软实力，也需要优秀的产品和服务，即硬实力。 三井住友银行认为，金融创新和科技化迫使金融服务业采取“服务第一”的营销战术，从而使自己的服务、创新与众不同。 三井住友银行的独特之处主要有以下几点。

第一，产品“龙”化。

服务“一站式”是更有效地组合各种金融商品和服务，应对顾客的不在和之间的诉讼。

第二，重视人性化的服务。

银行没有无人据点，即使是自助设备，银行也配备相关人员进行服务。 因为在他们看来，顾客进入银行第一次接触的应该是人而不是机器。 对于老、弱、残、残等特殊群体，银行也有特别详细的设计。 这种重视人情味的服务在三井住友银行获得了越来越多的顾客。 银行的金融产品可以学习生产，但这种独特的服务是内在的，需要时间的积累。

三是在模仿的基础上创新。

“同样是模仿，日本很佩服，来到中国就成了山寨”这种说法很流行。 其第一个原因，还是在于创新。

日本学者着有着书《模仿的技术》，他说日本不仅仅是在模仿的基础上进行创新。 三井住友银行从欧美引进现成的先进金融商品和服务项目，通过消化和创新转化为“本土产品”投入金融市场。 这大幅度节约了开发价格和时间，一个个发挥了“后发特征”。

科学的招聘管理机制

优秀的公司往往离不开优秀的管理机制。 因为这三井住友银行对员工管理也有自己的方法。

1 .民主、全面招聘标准

三井住友银行的员工分为综合职位和通常职位。 综合职位比较简单，没有专业要求，员工涉及客户经理、风险管理、咨询解答等多个方面，而且员工有可能被调到某个部门、某个分店。 通常职位比较简单，职位稳定，有一定的工作时间。

为了招募优秀人才，银行事先进行了企划，然后通过各种途径推广，向应聘者介绍日本银行的机构、性质、公司文化、任务及重要地位等，使应聘者充分了解银行的状况，增强就业意向。 应聘者也可以表明自己的意向和要求，充分展示了双向选择的过程。

日本银行也确保招募的民主性，给与各自同样的就业机会。 通过反复面试，可以详细了解面试官的状况、对银行的认识、在银行就业的原因、健康状态等。 比起国内的面试，日本银行的面试更重视综合素质。

2 .轮流制度

日本银行职员调动的突出优点是各岗位周期短，调动频繁。 通常，在一个职场从两三年左右转移到其他职场。 这样第一，是为了全面培养员工的业务能力，让员工熟悉各岗位的员工，让各员工往下走，训练综合素质，通过轮流找到适合员工的地位。

岗位调动也是业务工作的需要。 派遣到海外的员工必须经过分店、总店的实践。 在职场调动的工作中，也要多听职员的意见、家人的意见、释放者的意见、接受方的意见。 此外，日本银行还将考虑事务所和条件，如不能让员工在寒冷地区长时间工作，女性员工的变动少等。

3 .审查晋升

日本银行对职员的审查是等级审查，按层负责。 审查的第一份复印件是员工完成工作的业绩和能力，基本上和国内没有很大差别。 员工能力高的员工被提拔，员工能力低、工作年限长的员工，由银行在一定的职务范围内尽可能安排。 高龄不能提拔的职员，尽量在中小据点作为负责人配置，可以给双方带来利益。

所以从调动和审查制度来看，三井住友银行的管理还是人性化的，从员工的角度维护员工的利益，保障员工的权利。

三段式训练机制

三井住友银行的员工培训机构也有确定的阶段层次，主要分为三个培训阶段。

1 .入职训练，即新员工的训练。

这和国内的训练类似。 为新员工提供半年到半年的训练。 包括公司文化在内的银行迅速发展史、公司制度、基本业务技能、服务规范等。

2 .提高训练，即通常职员的训练。

培训的对象大多是已经有一定工作时间段的员工。 这个阶段通常进入事业稳健时期，通过多年的积累，他们已经建立了自己的事业体系。 通过举办培训或学习交流会，帮助他们进一步提高从业能力和业务水平，进行公司中坚力量和领导层人才储备。

3 .高层训练，即各级领导的训练。

银行新任正、副分店长、分店长等都需要训练。 高层管理者需要领导全体员工，在多种经济环境下前进，提高自身解决事务的能力、评价整体形势的能力、指导下属工作的能力，与下属形成亲密的关系。

无论在哪个领域，人才的培养都是最重要的。 面对现在频发的“黑天鹅”事件和各大金融机构蔓延的“资产不足”，所有银行、所有员工都面临着新的机会和挑战。 这不仅要求我们优化产品，还要关注员工的职业训练，提高员工的学习能力，让员工转变思想，多方面把握员工的做法和方向，巩固银领域快速发展的基础。

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